Neben der Frage nach dem Wozu und der Identifikation des richtigen Ansprechpartners gibt es weitere, wichtige Voraussetzungen für eine Investitionsentscheidung: Der Unterschied zwischen Nutzen und Entscheidungsmotiv ist oft auf den ersten Blick schwierig zu erkennen. Lassen Sie mich das mit einem sehr einfachen Beispiel darstellen.

Es gibt einige Dinge, die mir etwas nutzen würden – und ich unternehme dennoch nichts. So könnte ich beispielsweise die alten Fenster in meiner Wohnung erneuern lassen. Den Nutzen kann man eindeutig gegen die Kosten rechnen und schon nach zwei Jahren würde sich die Investition durch eingesparte Heizkosten amortisieren. Also was hält mich davon ab, es zu tun? Eigentlich nichts. Und was bringt mich dazu, eine Entscheidung zu treffen und einen Handwerker zu beauftragen? Auch nichts. Also bleibt alles wie es ist.

Das dürfte der Hauptgrund für nicht getroffene Entscheidungen sein: Der Status Quo, also der aktuelle Zustand, erscheint bequem genug, um ihn weiter auszuhalten. Man denkt: „So wie es ist, kann es auch noch eine Weile bleiben. Die Entscheidung kann ich später auch noch treffen.“

Also müssen wir neben dem Kosten-Nutzen-Verhältnis, aus dem sich der ROI einer Investition ableiten lässt, auch noch den Handlungsdruck berücksichtigen. Der Nutzen ist die notwendige Voraussetzung, um eine Investition in Erwägung zu ziehen, aber das Motiv ist der Auslöser der Entscheidung.

Viele Vertriebsorganisationen ignorieren diese einfache Weisheit und büßen dafür mit unverhältnismäßig hohen Blindleistungen – also unbezahltem Aufwand, der vor der Kundenentscheidung durch die Vertriebsorganisation zu tragen ist. Das können Reisekosten, Teststellungen, aufwändige Angebote und Konzepte sowie andere Vorleistungen sein, die ins Leere gehen.

All das wäre vermeidbar, wenn Verkäufer schon ab dem ersten Gespräch darauf achten würden, das oder die möglichen Motive für eine Kaufentscheidung zu erfahren.

Dabei ist es wichtig, zu wissen, dass diese Motive oft im Verborgenen schlummern. Vielen Kunden ist bewusst, dass sie etwas tun sollten, dass ihre aktuelle Situation nicht gut für ihr Unternehmen ist, aber sie können das nur selten benennen oder beziffern.

Verkäufer und Berater sollten sich daher grundsätzlich damit befassen, wie sie die Motive der Kunden an die Oberfläche bringen können. Das kann gelingen, wenn im Gespräch die Gedanken an die Folgen der Nicht-Entscheidung, also die Auswirkungen des Status Quo beleuchtet werden. Einfach ausgedrückt sind das Fragen wie: „Was würde passieren, wenn Sie sich entscheiden, im Moment nicht zu investieren?“ Sicherlich anders formuliert, aber mit diesem Sinn gestellte Fragen erfüllen genau den beabsichtigten Zweck.

Viele Verkäufer vermeiden diese Art von Fragen, weil Sie befürchten, dass der Kunde dann erkennt, dass er das angebotene Produkt oder die Dienstleistung gar nicht benötigt. Sie denken, dass sie auf diese Weise dem Kunden die Investition ausreden könnten. Ich denke, dass diese Befürchtung leicht entkräftet werden kann. Der Kunde wird sich unmittelbar vor der Investitionsentscheidung ohnehin diese Frage stellen. Er wird prüfen, ob er wirklich jetzt investieren oder lieber noch warten sollte. Wenn Verkäufer zu einem frühen Zeitpunkt erkennen, dass der Kunde nicht genügend Handlungsmotive hat – selbst wenn intensiv danach geforscht wurde – dann ist es wohl klug, einem anderem potentiellen Kunden Zeit zu schenken. Oder anders ausgedrückt: Wenn Sie sich bewusst machen, dass der Kunde sich ohnehin die Frage stellen wird, ob er nicht besser warten soll, dann ist es aus Sicht des Verkäufers sicher ratsam, dass der Kunde sich diese Frage in Ihrem Beisein stellt – weil Sie dann noch Gelegenheit haben, darauf einzuwirken.

Sie können Ihre Fähigkeiten zum Ermitteln des Handlungsdrucks erheblich verbessern, wenn Sie sich vorher geeignete Fragen überlegen. Diese Fragen müssen Sie selbstverständlich auf Basis Ihrer typischen Kundensituation entwerfen und im konkreten Gespräch nach den ermittelten Kundenproblemen formulieren, aber diese Liste dient vielleicht als Inspiration:

Mal angenommen, Sie müssten die besprochene Investition um ein halbes Jahr verschieben, wie würde sich das auf Ihr Betriebsergebnis der kommenden 24 Monate auswirken?

Wir haben über die konkreten Probleme gesprochen, die wir jetzt gemeinsam lösen wollen. Ich verrate Ihnen sicher kein Geheimnis, wenn ich sage, dass viele Unternehmen ähnliche Probleme haben und dagegen nichts unternehmen. Was treibt Sie dazu, das Problem jetzt abzustellen?

Sie sagten gerade, dass Sie die konkreten Auswirkungen des geschilderten Problems nicht in Euro fassen können. Aber wenn Sie sich ein grobes Raster vorstellen: Sprechen wir eher von einem 50.000-Euro-Problem oder eher von einem 200.000-Euro-Problem?

Ausführlich beschäftigen wir uns hiermit in Woche 25, wenn es um das zweite Kapitel zur Gesprächsführung geht, sowie im darauf folgenden Kapitel zum Thema „Entscheidungsverständnis“.

Dann werde wir auch sehen, dass das Handlungsmotiv oft im Zusammenhang mit einer Risiko-Einschätzung des Kunden steht. Je geringer der Handlungsdruck ist, desto geringer muss auch das Risiko-Gefühl sein. Jede Investitionsentscheidung bringt  ein gewisses Risiko mit sich. Das Projekt könnte schief gehen, es könnten deutlich mehr Ressourcen aufgebraucht werden als geplant, die Lage könnte sich insgesamt verschlimmern und eine Fehlentscheidung kann so manche Entscheider-Karriere empfindlich stören. Auch viele weitere Risiken sind denkbar. Nur wenn diese Risiken in einem günstigen Verhältnis zum Handlungsdruck stehen, wird eine positive Entscheidung fallen. Gut, wenn eine professionelle Vertriebsorganisation dieses Know-How hat und geschickt in der Praxis ausnutzt.

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